پرش به محتوا
دل‌نوشته‌‌ها و يادداشت‌هاي محمدرضا اسدي

بایگانی

دسته بندی: نكات مديريتي

ضرب الاجل يا deadline به معناي آخرين مهلت براي انجام كاري است كه فرد براي تحويل آن تعهد ساختاري يا اخلاقي دارد و در صورت انجام نشدن آن، متضرر خواهد شد. زندگي دانشجويي حتي پيش از ورود به دانشگاه داراي ضرب‌الاجل است. كنكور نخستين ضرب‌الاجل يك متقاضي ورود به محيط دانشگاهي است و يك دانشجوي بالقوه براي به فعليت رساندن دانشجويي خود بايد با ساير مدعيان به رقابت بپردازد و در روز و ساعت مقرر، توانمندي‌هاي خود را به منصه‌ي ظهور برساند.

پس از قبولي در كنكور و ورود به دانشگاه، موعدها و ضرب الاجلهاي ديگري براي دانشجو تعيين مي‌شوند. از امتحانات كلاسي و ميان‌ترم گرفته تا تحويل پروژه و ارائه تحقيق و نهايتاً امتحانات پايان ترم كه هر كدام سررسيد مشخصي دارند و عدم انجام تعهدات در موعد خود، دانشجو را با جرايم و خساراتي روبرو خواهد ساخت.

بعد از فراغت از تحصيل، به جز افرادي كه شغل‌شان ماهيت پروژه‌اي دارد، فارغ‌التحصيلان عموماً دچار روزمرگي و زندگي بدون ددلاين مي‌شوند. فقدان ضرب الاجل در زندگي، شايد براي عده‌اي مايه‌ي آرامش و آسايش و فراغت بال و خاطر باشد، اما براي افرادي همچون من كه حيات و پويايي خود را در تلاش و زندگي علمي مي‌دانند يك مرگ حتمي و قطعي است.

وقتي دانشجو هستي، براي دير رفتن به منزل و بيدار ماندن تا پاسي از شب و عدم حضور در برخي ميهماني‌ها و برنامه‌ها، دليل محكمه‌پسندي داري. اما پس از فارغ التحصيل شدن، ديگر تحقيق و پروژه و پايان‌نامه‌اي وجود ندارد كه بخواهي به بهانه‌ي آن مدت زمان بيشتري را پاي رايانه بماني. شش ماهي كه گذشت دوران پس از فارغ‌التحصيلي من بود كه شهروند دردمند كمترين تعداد يادداشت‌ را به نسبت مدت‌هاي مشابه قبلي بر خروجي وبگاه خود ارائه كرد.

انبوه كارهاي ناتمام و مطالبات به حقّ اطرافيانم مرا براي مدتي از فضاي وبلاگ‌نويسي به دور نگاه داشت، تا از دور دستي بر آتش داشته باشم. در ابتداي سال جديد، فرصتي دست داد تا با دستان خودم براي زندگي رها و بي‌قيد و بند فارغ التحصيلي، قيود و خط پايان‌هاي خودساخته درست كنم. بر جويبار فرصت‌هاي زندگي، سدّي بنا كنم تا از آب پشت سدّ، برقي براي برافروختن چراغ دانش و آبي براي سيراب كردن مزارع دوردست فراهم آورم. بر اين دشت پهناور بي‌حصار، چشم‌اندازي ترسيم كنم و پيش از فرا رسيدن مرگم، به مرگ روزمرگي نميرم.

لذا ترسيم چشم‌انداز براي زندگي و تنظيم بيانيه مأموريت و تدوين راهبردهاي رسيدن به آن‌ها، انسان را از بيهودگي و باري به هر جهتي و بي‌برنامگي خارج مي‌كند.

زمان تا وقتي كه رهاست، زمين موات است. زمين براي به كارگيري نيازمند فرايند آماده‌سازي و قطعه‌بندي است و زمان نيز از چنين فرايندي مستثنا نيست. آن چه لحظه لحظه‌هاي فرّار زندگي را به بند مي‌كشد و در راستاي رسيدن به نتيجه‌اي زنجير مي‌كند، داشتن هدف و برنامه است.

مرگ، آخرين ددلاين زندگي است و كسي كه ضرب‌الاجل‌هاي متعددي را با هدف و برنامه‌ريزي مشخص و به منظور رسيدن به حداكثر اثربخشي و كارايي طي كرده باشد چه اجل شيرين و فرجام خوشي خواهد داشت.

در همين زمينه:

سلام نام خداوند است. ابتدا به سلام هفتاد حسنه دارد. جواب سلام واجب است. پدرم هميشه مي‌گفت سلام يعني سلامتي. علما مي‌گويند وقتي كسي سلام مي‌كند يعني به طرف مقابلش مي‌گويد از جانب من در امان هستيد و از طرف من جز سلم و سلامت و آرامش به شما نخواهد رسيد. سلام آغاز رابطه است. سلام كردن نشان دهنده‌ي ادب است. اما …

اما علاوه بر فوايد فوق سلام خاصيت‌هاي ديگري هم دارد. به عنوان نمونه، كار تصويب پروپوزال بنده از هفت خان دانشكده گذشته بود و علاوه بر تصويب پيش‌پروپوزال و تنظيم پروپوزال و اخذ امضاي استاد راهنما و استاد مشاور و مدير گروه و تصويب در شوراي گروه و دريافت تأييديه‌ي تكراري نبودن عنوان پايان‌نامه از سوي پژوهشگاه علوم و فناوري اطلاعات ايران يا همان irandoc، به شوراي تحصيلات تكميلي دانشكده ارجاع شده بود كه در آن شوراي معزز، به روش تحقيق بنده كه تركيبي يا همان Mixed Method است اشكال گرفته بودند و پروپوزال بنده را تصويب نكرده بودند.

من ساده‌لوح خيال مي‌كردم كه اگر از روش تحقيق تركيبي استفاده كنم و علاوه بر روش كمّي دردسرهاي مصاحبه و روش كيفي و تلفيق اين دو را با هم به جان بخرم، در شوراي تحصيلات تكميلي براي اينجانب كف و سوت و هورا هم مي‌كشند و حال آن كه نه تنها از اين فقرات خبري نبود، بل‌كه اصلاً در فضاي بروكراتيك و پوزيتويستي و علم‌زده‌ي دانشگاه اگر يك نفر بخواهد كار اضافه‌تر كه مبتني بر فهم مسائل است انجام بدهد، توبيخ هم مي‌شود. يكي نيست بگويد مگر سرت درد مي‌كند يا جان اضافه داري كه پايان‌نامه‌اي را كه مي‌شود با يك پرسش‌نامه سر و تهش را جمع كرد كش بدهي و به دنبال فهم مباحث پايه و اساسي آن باشي. اصولاً كش دادن چيز خوبي نيست، اما با اين دلم چه كنم …

الغرض، دست از پا درازتر، با پروپوزال تصويب نشده و گردني كج به محضر استاد راهنما كه خودش معاون تحصيلات تكميلي دانشكده‌اي ديگري است رسيدم و عرض حال كردم كه قربانت گردم اين چنين بود و آن چنان شد. استاد لختي تأمل كرد و گفت به نزد دكتر … معاون تحصيلات تكميلي دانشكده‌تان برو و بگو فلاني سلام رساند و بپرس كه مشكل اين روش تحقيق كجا بوده است كه تصويب نگرديده است.

در فرصتي مناسب به محضر معاون تحصيلات تكميلي دانشكده رسيدم و همچون بازرگان سفر كرده به هندوستان سلام آن معاون عزيز را به اين معاون صاحب‌تميز رساندم كه البته بر خلاف داستان طوطي و بازرگان در اينجا نه تنها كسي غش نكرد بلكه به مدد همان سلام گره‌ كار پروپوزال بنده باز شد و مشكل متدولوژي آن رفع شد. البته براي اين كه خيلي هم مصنوعي نباشد، فرمودند اين يك خط را از بخش متدولوژي حذف كنيد و آن يك خط را اضافه كنيد كه يعني بله! … و هنوز بنده اصلاحات را انجام نداده بودم، صفحه‌ي نخست را به نشانه تأييد امضاء كردند كه اين هم يعني جواب سلام و البته سلام جداگانه‌اي رساندند كه در عرف ديپلماتيك و روابط اداري و سازماني اين سلام‌ها معاني خاص خودش را دارد.

حالا شما باز هم به جاي «سلام» بگوييد: «خسته نباشيد»، «مخلصيم»، «روز بخير»، «خوبي؟» و …

ببينيد چقدر سلام كردن و سلام رساندن خاصيت دارد، ياد بگيريد!

در همين زمينه:

مقدمه

بنده تا آن جايي كه در متون مختلف مديريتي اعم از داخلي و خارجي مطالعه كرده‌ام، چيزي تحت عنوان گواهي‌نامه‌ي مديريت نديده‌ام و شايد اين اولين بار باشد كه چنين ايده‌اي مطرح مي‌شود. منظور بنده از گواهي‌نامه مديريت، چيزي است شبيه به گواهي‌نامه‌ي رانندگي. يعني اين كه بر اساس ويژگي‌هاي شخصيتي و دانش مديريتي براي افراد، متناسب با ميزان توان مديريتي آنها گواهي‌نامه صادر شود. مثلاً گواهي‌نامه‌ي پايه ۴ براي مديريت يك واحد، گواهي‌نامه‌ي پايه ۳ براي مديريت يك بخش متوسط، گواهي‌نامه‌ي پايه ۲ براي مديريت يك سازمان و گواهي‌نامه‌ي پايه ۱ (رجل سياسي) براي سطوح معاون وزير، وزير يا رئيس‌جمهور. اين طرح به نظرم مي‌بايست از يك كشور توسعه يافته آغاز شود.

چرا گواهي‌نامه مديريت؟

به همان دليلي كه افراد نابلد و غيرمتبحر نبايد پشت فرمان اتومبيل و در جايگاه راننده بنشينند و اگر بنشينند، جان خودشان و ديگران را به خطر مي‌اندازند، در هر سازمان نيز افرادي هستند كه به دليل ويژگي‌هاي شخصيتي خاصي كه دارند و همچنين ناآشنايي آنها با برخي اصول مديريت، ابداً نبايد در جايگاه مدير بنشينند، زيرا سازمان تحت امرشان يا موتور مي‌سوزاند يا به درّه‌ي هلاكت و نابودي منتهي مي‌شود يا در بدترين حالت سازمان‌ها و افراد ديگر را زير مي‌گيرد.

مزاياي صدور گواهي‌نامه

اگر افراد بر اساس تست‌هاي شخصيتي و سوابق مديريتي، گواهي‌نامه‌ي متناسب با توانمندي‌هاي خود را دريافت كنند، چند حسن بزرگ دارد: نخست اين كه كارفرمايان براي انتخاب مدير مي‌توانند با يك اطمينان خاطر نسبي، مديران داراي گواهي‌نامه‌ي هم‌سطح با منصب مربوطه را به كار بگمارند. دوم اين كه سلسله مراتب ارتقاء به جهت كسب تجربه و دانش مديريت رعايت مي‌شود و نوعي نظم و انضباط در انتصاب مديران حاكم خواهد شد. سوم اين كه به صرف دوست يا آشناي رئيس مافوق بودن كسي نمي‌تواند پست‌هاي مديريتي را تصاحب كند.

چه كساني نمي‌توانند گواهي‌نامه مديريت دريافت كنند؟

مثلاً افرادي كه عادت دارند در جزئي‌ترين جزئيات امور دخالت كنند و نظر بدهند و اين مسأله از ويژگي‌هاي شخصيتي و لايتغيّر ايشان است، اصلاً نبايد به سمت رئيس يك سازمان بزرگ و حتي متوسط منصوب شوند. حداكثر اين گونه افراد مي‌توانند مدير يك واحد باشند با نهايتاً ۱۵ نفر كارمند. زيرا حيطه‌ي نظارت يك مدير هر چقدر هم كه فرد توانمندي باشد معمولاً بيش از عدد ۱۵ نفر نيست.

افرادي كه نمي‌توانند «نه» بگويند و فقط «بله قربان‌گو» هستند، افرادي كه بي‌مسئوليت و بي‌خيال هستند، افرادي كه كم‌رو و خجالتي هستند و افرادي كه از مهارت‌هاي ادراكي و ارتباطي ضعيفي برخوردار هستند، يا نبايد مدير شوند و يا حداكثر در سطوح پايين مديريت مي‌بايست به كار گرفته شوند.

افرادي كه به اصل وحدت فرماندهي (Unity of Command) اعتقادي ندارند و هر كار يا وظيفه را به دو نفر يا دو سازمان مشابه و موازي مي‌سپارند، بي‌آن كه به عواقب اين سبك مديريت بينديشند، صلاحيت نشستن در جايگاه مديريت را ندارند.

ويژگي‌هاي سازمان صادر كننده گواهي‌نامه

به نظرم براي جلوگيري از اعمال سليقه يا اعمال قدرت و نفوذ دولت‌ها، اين سازمان مي‌بايست مشابه كانون وكلا، يك سازمان مردم نهاد با شفافيت عملكرد در شرايط صدور گواهي‌نامه‌هاي سطوح مختلف باشد و دانش مورد نياز بري هر يك از سطوح مديريتي و ويژگي‌ها و توانمندي‌هاي مورد نياز براي هر كدام را در اختيار عموم قرار دهد. به عنوان نمونه براي كشور ما شوراي نگهبان مي‌تواند بر اساس همين گواهي‌نامه‌ها رجل سياسي بودن افراد را مستنداً و در يك فرايند قابل قبول براي عامّه‌ي مردم اعلام نمايد.

جمع‌بندي

به نظر شما امروز در ايران چند درصد از مديران مي‌توانند گواهي‌نامه‌ي مديريتي هم‌سطح با پست خود را دريافت نمايند و آيا اگر چنين گواهي‌نامه‌اي وجود داشت و همگان به دريافت و اجراي قوانين آن ملتزم بودند، وضع كشور ما اين چنين بود؟

حاشيه:

البته بنده اعتراف مي‌كنم كه رئيس دولت نهم و دهم قطعاً مدرك Bulldozer Certificate را در تمام سطوح مديريتي دارا مي‌باشد، آن هم نه از نوع افتخاري بلكه كاملاً عملي و اكتسابي!

در همين زمينه:

استعاره‌ي بسيار زيبا و بامسمايي كه كاركنان رسمي براي خودشان به كار مي‌برند، «ريگ كف جوي» است. من بارها اين عبارت را از كاركنان رسمي سازمان كه به طور خاص دل و دماغي براي كار كردن ندارند، شنيده‌ام. اين دسته از كاركنان بيان مي‌دارند كه ما كاركنان رسمي مثل ريگ كف جوي هستيم و در واقع ما براي اين سازمان مي‌مانيم، مديران مثل كف روي آب مي‌آيند و مي‌روند، عمرشان هم مثل همان كف و حباب روي آب است. هنوز جلسه‌ي معارفه برگزار نشده، جلسه‌ي توديع‌شان در راه است. در دو دولت نهم و دهم كه اين امر به يك ركورد جهاني نيز دست يافت.

اين استعاره از چند جهت قابل تحليل و بررسي است:

نخست. مدير چون مي‌داند عمر مديريتش كوتاه است، كاري به كار كارمندان رسمي ندارد و سعي مي‌كند خودش را با بدنه‌ي كاركنان درگير نكند. چون به تجربه ثابت شده است كه قريب به اتفاق احكام صادره از سوي ديوان عدالت اداري به نفع كاركنان است و مديران محترم علاوه بر دماغ سوخته بايد كارمندان تنبلي كه الان پررو هم شده‌اند، تحمل كنند. لذا تقريباً همه‌ي آن مباحثي كه در مديريت منابع انساني مطرح مي‌شود، در سيستم اداري ايران، آب در هاون كوبيدن است.

دوم. با توجه به بند قبل، مدير بيشتر مشغول وارد كردن نيروهاي جديد و مطابق با طرز تفكر خودش به بدنه‌ي سازمان مي‌شود تا حداقل اين نيروهاي جديد حرفش را گوش كنند. دقيقاً به همين دليل است كه اگر با توجه به تاريخ استخدام كاركنان، آنها را مرتب كنيد به شكلي شبيه به برش تنه‌ي درخت مي‌رسيد كه تعدادي دايره‌ي متحدالمركز است و هسته‌ي مركزي مربوط به اولين مدير سازمان، حلقه‌ي بعدي مربوط به مدير دوم و الي آخر و نهايتاً پوسته‌ي بيروني مربوط به كاركناني است كه همين مدير جاري با خودش به سازمان آورده است.

سوم. مدير بيشتر وقتش را به انجام امور ظاهري، انعقاد قراردادهاي دهن پركن، خريد تجهيزات و سخت‌افزار (به معني عام كلمه)، چاپ انواع گزارش عملكرد رنگي با جلد گالينگور و … مي‌كند و از اصلاح اصلي‌ترين ركن سازمان، يعني نيروي انساني كه شاكله‌ي اصلي سازمان و بزرگترين سرمايه‌ي آن هستند باز مي‌ماند.

چهارم. كاركنان كه از مطالب فوق به خوبي باخبر هستند، وقتي مي‌بينند مدير مشغول انتصاب معاونين از باند منسوب به خود است و دوست و آشنا و فك و فاميل خودش را در سازمان قطار كرده است، بر اساس يك توافق نانوشته آنها نيز همان كاري را مي‌كنند كه خودشان صلاح مي‌دانند و با ذكر يك صلوات به روح اموات مدير سازمان در اختيار خودشان هستند و نه در اختيار سازمان. لذا از اين جا به بعد است كه به جاي كارمند پاسخگوي وظيفه‌شناس ما با يك فرد متوقع كارنكن و مدعي طرف هستيم.

پنجم. كاركنان خطاب به مدير سازمان: «كف روي آب عزيز! ما كه مي‌دانيم تو دلت به حال ما و اين سازمان نسوخته است، بي‌زحمت همان بالا حال رئيس بودنت را ببر و به كار ما ريگ‌هاي كف جوي كاري نداشته باش، تا اين چند صباح دوران مديريت تو نيز با خوبي و خوشي تمام شود و گربه كسي را شاخ نزند و الا اين آب گل‌آلود مي‌شود ها! از ما گفتن» مدير هم در همان جلسه‌ي معارفه خطاب به كاركنان مي‌گويد: «من خودم را مديون تلاش‌ها و زحمات همه‌ي شما كاركنان خدوم و توانمند مي‌دانم. قطعاً بهبود وضعيت معيشتي كاركنان يكي از دغدغه‌هاي جدّي اين حقير بوده و هست [كاركنان در دلشان: آره ارواح عمّت!] و ان‌شاء الله به ياري خدا و دست در دست هم، تمام مشكلات سازمان را برطرف خواهيم كرد [كف مرتب از سوي كاركنان!]»

ششم. نتيجه‌ي مطالب فوق وجود يك شكاف گسترده بين كاركناني است كه از حضور رئيس جديد، مستقيماً منتفع نشده‌اند و خودشان را ريگ كف جوي مي‌دانند و تيم رئيس جديد با همه‌ي اعوان و انصارش كه كف روي آب هستند. و پر واضح است كه اين سازمان دو پاره، ره به جايي نخواهد برد، الاّ منفعت‌هاي كوتاه مدّت فردي و باندي.

هفتم. بيچاره مردم!

در همين زمينه:

در ادامه‌ي مطلبي تحت عنوان بازي توپ و زمين در سيستم اداري ايران، شما را به تماشاي اين بازي از فراز سكوهاي ورزشگاه يا از مكاني بلندتر از سطح خُردي كه انسان‌ها درگير آن هستند دعوت مي‌كنم.

الان شما مطابق شكل زير مي‌توانيد اين بازي را از بالا بنگريد. مستطيل بزرگ، محدوده و مرز سازمان را مشخص مي‌كند، مربع‌هاي سفيد و كوچك محدوده‌ي وظايف هر كارمند است و توپ‌هايي كه مشاهده‌ مي‌كنيد، وظايف و كارهاي بر زمين مانده‌ي سازمان است كه در محدوده‌ي كاري هيچ كارمندي نمي‌گنجد.

مدل بازي توپ و زمين در يك سازمان اداري بيمار

همين مدل براي يك سطح بالاتر و تبيين روابط بين سازماني نيز قابل تعميم است. بهترين مثال در اين خصوص روابط شركت‌هايي نظير آب و فاضلاب، گاز، مخابرات با شهرداري تهران بر سر حفاري خيابان‌هاست. اگر شما مشاهده مي‌كنيد كه چاله‌هاي ناشي از لوله‌گذاري آب در يك خيابان تا ماه‌ها پر نمي‌شود به دليل خلأ قانوني و عدم احساس تكليف از سوي سازمان‌هاي ذيربط مي‌باشد. وقتي قرار باشد هر كارمند براي خودش يك چارديواري فرضي بسازد و هدفش صرفاً رفع تكليف و نه به سرانجام رساندن تكليف باشد، نتيجه‌اش آن چيزي است كه در شكل بالا و در جامعه‌ي كنوني ايران مشاهده مي‌كنيد.

يكي از همكاران در خصوص كارهاي محوله به سيستم دولتي استعاره‌ي زيبايي دارد. وي مي‌گويد كار در سيستم دولتي و اداري ايران، مثل فرقون مي‌ماند، به محض اين كه پشتش را نگيري و آن را زمين بگذاري همان جا باقي مي‌ماند. علت هم كاملاً مشخص است، چون اولاً كارمند در سيستم اداري و بر اساس فرهنگ و جوّ سازماني مي‌آموزد كه فوراً بايد توپ را از زمين خودش خارج كند و ثانياً سازمان پر از خلأ قانوني و آيين‌نامه‌اي است كه حدود وظايف كارمندان را به درستي مشخص نكرده است و هر كارمند مي‌تواند به بهانه‌اي بگويد اين كار به وي ارتباطي ندارد.

از سوي ديگر روحيه‌ي كارگريزي و بي‌مسئوليتي متأسفانه در نهاد ايرانيان نهادينه شده است. بارها ديده‌ام كسبه و شهرونداني كه در جوي آب جلوي مغازه و منزل خود زباله مي‌ريزند. معني دقيق اين حركت اين است كه من صرفاً موظف به تميز نگاه داشتن مغازه يا منزل خود هستم و اين توپ زباله را بايد به بيرون از مرز فرضي خود پرتاب كنم. در حالي كه همين زباله علاوه بر منظر نازيبا، عامل توليد بوي بد، انواع عفونت و بيماري، آب‌گرفتگي جوي‌ها و انهار خواهد شد.

مثل ما ايرانيان، به واقع مثل همان كشتي‌نشيناني است كه هر كس مشغول سوراخ كردن محل صندلي خود است، با اين تفاوت كه مي‌خواهيم آب وارد شده به كشتي را به بيرون از محدوده‌ي خود بريزيم و در نتيجه همگي با هم غرق مي‌شويم. كما اين كه در لجنزار زرنگي‌هايمان غرق شده‌ايم.

راه‌حل:

تنها راه‌حلي كه به ذهن من مي‌رسد اين است كه ابتدا نسبت به اين رفتار زشت و ناخودآگاه خود آگاهي يابيم و از بوي تعفن اين همه بي‌مسئوليتي منزجر و ناراحت شويم. سپس به كمك آموزش و پرورش، صدا و سيما و رسانه‌ها راه و روش صحيح و مسئولانه و متعهدانه را آموزش دهيم و همگي بدان عمل كنيم.

تحقق اين امر مستلزم بازنگري همزمان در فرهنگ ايرانيان به عنوان مظروف و قوانين و مقررات و ساخت سياسي و سازماني به عنوان ظرف مي‌باشد. مطمئناً اصلاح يكي به تنهايي منجر به اصلاح كل سيستم نخواهد شد. زيرا ظرف و مظروف بر يكديگر تأثير و تأثر دارند. مدل اصلاح شده به لحاظ ساختار مطابق شكل زير خواهد شد.

مدل بازي توپ و زمين در يك سازمان سالم و مسئوليت پذير

البته اگر فرهنگ سازماني به جهت مسئوليت‌پذيري و شوت نكردن توپ اصلاح نشود، همچنان مشكل به قوت خود باقي خواهد بود. در مدل فوق حد و مرز همه‌ي كاركنان و نحوه‌ي ورود و خروج توپ از/به هر زمين كاملاً تعريف شده است و هيچ توپ سرگرداني وجود ندارد. كاركنان در اين مدل خود را براي به سرانجام رساندن كار موظف مي‌دانند، نه رفع تكليف و از سرباز كردن آن.

در همين زمينه: